你们成天挂在嘴边的“资源整合”，很可能是个伪命题

华夏航空就是一个典型的、瞄准产业互联网的企业。作为全国唯一一家定位于支线航空的航空公司，它们有很多独飞的航点(四五线城市，没有其他航空公司进驻)。通过“干支联程(一段支线+一段干线)”的形式，能够将四五线城市的人运到全国任何一个地方。但是，影响四五线城市旅客出行的最大因素是价格，而航班价格又是随着季节、供需等因素而波动的，如何寻找到联程价格低到足以吸引旅客的“组合”?

进一步看，如果考虑旅客的旅游出行需求，如何寻找到联程价格够低、同时目的地对于始发地旅客足够有吸引力的产品?这些都需要将资源进行编码，并设计相应的“算法”。试想，如果设计出了这类“算法”，华夏航空本身岂不就变成了一个航空运力资源调配的平台?到那个时候，它拥不拥有运力(飞机)又有什么关系?

抓取资源的误区

然而，即便明确了抓取资源的界面，盘活了资源，也容易陷入以下几个误区：

误区1：资源与平台的匹配性问题  

有的企业追逐最好的资源，以为只有这样才能为用户提供最好的解决方案。这种想法是天真的，平台搭载资源的核心能力是有限的，当平台太弱，而资源方太强时，就会形成资源方跳过平台直接对接用户的情况。所以，平台并不是在一开始就是“全开放”的，一定会从“半开放”走向“全开放”，而开放的程度，则由自己的核心能力(对于资源的吸附能力)来决定。

因此，我们至今很难看到成功的“深度内容付费平台”，原因在于，深度内容(知识)这类商品不是一般平台能够驾驭的，深度内容是独特的，而平台则是普遍的，所以，深度内容生产者在与平台博弈时总是保持优势。德鲁克是一位内容生产者，但哪个平台可以“整合”他?此时，平台有两种选择：要么绑定内容，以内容生产者为中心构建自己的商业模式，即与内容生产者签订长期经纪合同;要么将深度内容“降维”为碎片化知识，例如罗辑思维打造的知识平台“得到”。这样一来，内容生产者就必须要与用户发生高频联系，而平台作为流量的聚集地就不会被绕过。

再说得清楚点，平台在把资源引入时，一定要明确自己对于资源的持续价值，要明确自己“驾驭得住”。

误区2：乱抢资源  

有的资源确实是优势资源，但必须与其他资源搭配才能产出效益。这符合木桶原理，最短的短板决定了水桶里的水位。但这个再明显不过的道理却被企业一再忽略，或者说，企业在累积资源时，并没有从用户需求出发，去寻找一个“资源的组合”来形成商业模式，而是乱抢资源。

举例来说，我辅导的某企业，通过并购抢夺了若干的“黑科技”资源，并孵化了若干项目，却无一有所突破。老板不解，按理说，产品过硬，品牌过硬，没有理由不能突破市场。结果，经过仔细的调研才发现，这是一个“后向扎根”专注于技术的企业，市场方面的人才和资源非常缺乏，所以好产品卖不出去。商业模式不是资源的朴素相加，而是有机组合，盯着用户需求来构建商业模式，盯着商业模式来累积资源才是王道。

误区3：内部化和专业化陷阱  

很多企业在建立资源池时，将内部资源方变成垄断的内包商，设置一个等于或略大于市场的内部服务价格。这会降低资源方的专业化动机，导致服务水平下降。所以，在搭建资源池的过程中，用“赶孩子出门”的方式来逼资源方做强是必然的选择。但这往往又会给资源方一个错觉，就是使其过度追逐外部市场的盈利。资源方有这样的“冲动”很正常，长期提供内部服务会让自己失去竞争力，但如果变成一个外部的服务机构，其服务就会变成标准品。而企业内部需要的服务往往是定制品。进一步问，如果服务是标准品，企业从外部即可购买到物美价廉的服务，为何非要将资源池建在企业内部?

（编辑：宿州站长网）

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