星巴克的1987-1997：咖啡帝国的冷启动和“笨重”扩张

02 强化门店运营团队：每一家门店都是最好的广告牌

除了宏观战略得当，星巴克在早期扩张中的战术执行也颇具先见之明：门店的运营与完善始终是星巴克的重要着力点。衡量门店运营能力，大致可从门店类型、店长团队培养、员工培训、店面设计这几个维度来考察。

星巴克从早期就注重咖啡的高品质与标准化，为了保证这一点，星巴克在密集型的扩张战略基础上，几乎在其所有商务区和购物中心的门店采取直营模式。

针对一些特殊的公共场所，包括机场、大学城、大型游乐场等人流聚集地，星巴克则采取特许经营的方式。比如在星巴克发展早期，万豪国际酒店就取得了星巴克在机场和学校开店的特许经营权。

然而，在 1997 年的年报中，特许经营门店对星巴克总营业收入的贡献并不多，仅占 12.2%。直营经营的方式更重，对管理和团队培养要求更高，但壁垒也更深。

要实现直营门店的扩张，关键是培养一支强大的店面运营团队，店长的培养是重中之重。

每当星巴克进入一个新的市场，一般在开业前数月，就会在当地进行招聘并开始组织培训，以确保其能够在新的城市里站稳脚跟，塑造企业的影响力。

星巴克有一套独特的垂直化职业发展路径，门店店长与管理层往往是星巴克的门店员工与咖啡师，或者是从应届生中招收的管培生，毕竟自家人知根知底。

 星巴克品牌的一大用处是为工作人员带来强烈的被尊重感。“我在星巴克工作，我是咖啡师” 这两句话足矣

在星巴克的培训体系中，管培生要接受 8-12 周的培训课程，除了要精通咖啡师所需的基本技能外，还要学习店面运营和人员管理的管理类课程。课程培训结束后，管培生还必须要完成一段时间的门店见习考核，大致在 9-15 个月内成长为门店副理，而带领他们的培训师都是星巴克里门店经验丰富的区域经理和店长们。

此外，星巴克不断从外界招揽零售业精英进入其高级管理层，如聘任在连锁店方面有丰富运营和推广经验的专业人士担任地区副总裁，来统筹地区发展、“移植” 企业文化。

星巴克以区域为管理单位，实行半独立的门店管理与扩张模式。星巴克会在每个目标地区设立一个中心店，并在此配置一个专业团队，用于支持该中心店以及该地区其余门店，用两年时间实现至少支持 20 个门店的目标。

除了店长和管理层之外，完善的基层员工培训体系也是星巴克的强项。而在培训中，星巴克最重要的目的在于让企业文化在新员工心底扎根，使员工充分掌握关于咖啡的知识、保持对星巴克的热爱。

据统计，1990 年代 80% 的星巴克员工为白人，85% 以上的员工高中毕业，平均年龄在 26 岁。一般在进入新市场前数周，星巴克就会在当地招募咖啡师，再派遣资深团队进行点对点的培训。

（编辑：宿州站长网）

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